Gli eventi recenti richiedono al management aziendale un set di competenze ampliato rispetto al passato.

In particolare ci sembra che sia indispensabile oggi per un manager:

– Sviluppare flessibilità. L’estrema volatilità e imprevedibilità degli scenari attuali (il cosiddetto mondo VUCA) fa sì che alla forte focalizzazione verso un obiettivo sia privilegiata la capacità di prefigurare scenari differenti, e ipotizzare piani di azione alternativi non troppo strutturati, ma compatibili con un certo grado di approssimazione.

– Utilizzare maggiormente il Pensiero Divergente. Non ci si può più affidare a schemi consolidati, validi nel passato, ma ci si deve aprire a soluzioni creative.

– Utilizzare maggiormente, e in modo appropriato l’Intelligenza Emotiva. Il clima attuale genera nelle persone uno stato di ansia, incertezza, forte suscettibilità, e la necessità di avere una guida di riferimento affidabile da parte del management. Che si deve tradurre in maggiore presenza, autenticità, comunicazione personale e non lasciata a comunicati, mail e freddi proclami.

L’utilizzo appropriato di queste competenze aumenterà la probabilità di gestire questa nuova situazione, che sicuramente farà sentire i suoi effetti nel medio/lungo periodo.

Si sente spesso ultimamente ripetere questa frase, a proposito del post Coronavirus: “niente sarà più lo stesso”, oppure “niente sarà più come prima”. E si riferiscono generalmente come cause lo sconvolgimento economico, le future politiche di monitoraggio della popolazione, il ruolo della digital transformation…

Io credo che una delle principali cause sarà il fatto che le persone si saranno fermate a riflettere. Avranno compreso l’aleatorietà delle loro previsioni, avranno imparato a conoscere meglio e più profondamente le persone che le circondano. Avranno soprattutto avuto tempo di osservare bene le loro vite e i loro comportamenti. E probabilmente a seguito di questi pensieri molti rivedranno le loro scale di valori, resetteranno le loro priorità lavorative e personali.

Riflettere su noi stessi, sulle nostre azioni, su chi ci circonda, è un lusso che in condizioni normali non ci possiamo permettere. Adesso siamo stati obbligati a farlo, e sicuramente ci servirà per cambiare paradigmi e convinzioni che non abbiamo mai messo in discussione.

Buona parte del successo di un corso di formazione dipende dal ruolo che il formatore viene chiamato a svolgere.

Usando la metafora di una rappresentazione teatrale, dipende se è solo l’attore protagonista, o se prende anche parte alla sceneggiatura.

Se il formatore non viene coinvolto nella fase di valutazione dei bisogni e di comprensione degli obiettivi da raggiungere dal sistema integrato aziendale; se non può conoscere anticipatamente caratteristiche, ruoli, esperienze dei partecipanti; se non può acquisire case history, numeri, terminologia dell’azienda, il rischio è la progettazione e l’erogazione di un corso standard, non personalizzato e non tarato esattamente sulle esigenze implicite dell’azienda.

Un errore che ad esempio riscontriamo spesso è il mancato coinvolgimento del management nelle attività formative. I destinatari del corso sono solo le figure “terminali” del processo (venditori, addetti, commessi, receptionist), senza che i loro responsabili siano messi nella condizione di assicurare l’implementazione sul campo dei contenuti appresi attraverso attività di monitoraggio e coaching.

Come in qualsiasi attività, una corretta pianificazione preliminare costituisce un buon viatico per l’efficacia finale dell’attività stessa.

Viviamo nel cosiddetto mondo VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).

E questo ci genera ansia, stress, necessità di risposte sempre più veloci, flessibilità. Non una gran vita.

Ma c’è sicuramente un risvolto positivo di questa situazione. Affrontare sfide impegnative impone un’analisi accurata per comprendere i fenomeni, uno sforzo di creatività, la necessità di apprendere nuove nozioni e nuove tecniche, la capacità di mettersi in gioco. E alla fine di tutto questo ci si ritrova cresciuti professionalmente e umanamente. Migliori sotto ogni punto di vista.

Ho trascorso i primi nove anni del mio percorso professionale in Amplifon. Ricordo quegli anni con estremo piacere, sereni, privi di stress, divertenti. La società andava bene, cresceva, e bastava applicare ciò che si sapeva fare per prosperare. Scarsi stimoli sia dall’esterno, sia dal management interno. Risultato: ho imparato in nove anni quello che avrei potuto imparare oggi in due. Colpa anche mia, che mi sono adagiato sugli allori di una vita comoda.

Solo ora mi rendo conto che in tempi di vacche grasse dobbiamo essere noi a stimolarci maggiormente per crescere. E che il mondo VUCA non è solo una minaccia, ma anche un’opportunità.

Descrivo qui un’esperienza frutto di numerosi riscontri, ma esprimo anche una personale frustrazione.

Chi tiene corsi su tematiche rivolte al management, si è documentato e ha letto i contributi teorici dei principali autori, e cerca di fornire una base teorica ai partecipanti, che serva di supporto ai comportamenti pratici da attuare sul campo.

Quindi ad esempio una metodologia per erogare un feedback, per gestire un cambiamento organizzativo, per esercitare la leadership, per assegnare gli obiettivi o attuare efficacemente la delega.

A tutto questo si aggiungono calde raccomandazioni di tenere costantemente monitorato il processo di applicazione di questi metodi. Ci si rende conto purtroppo che la maggior parte delle volte, pur riconoscendo la validità degli approcci suggeriti, i manager difficilmente li applicano, o li mantengono nel tempo. Vuoi per la forza delle abitudini, o per resistenza al cambiamento, o per attitudine a lavorare sempre per urgenza.

La raccomandazione che sorge spontanea a chi in azienda organizza corsi è quella di mandare in aula persone realmente motivate ad apprendere, e ad applicare sul campo i contenuti appresi. Altrimenti emerge l’errata conclusione che la formazione non serva.

L’attività dei Sales Manager è troppo spesso focalizzata sul Breve periodo, sulle trattative da chiudere e sul controllo dei KPI. Domande classiche: “Quante visite hai fatto questa settimana?” “Quando chiudi la trattativa x?” “Riesci a raggiungere il target mensile?”

Ci sono però attività di analisi più approfondita delle trattative, che in una logica di gestione del tempo rientrano fra quelle “importanti ma non urgenti”, e che vengono il più delle volte sistematicamente rimandate.

Ad esempio:

– La pianificazione dell’obiettivo della visita

– La costruzione della proposta di valore

– L’individuazione di tutti gli attori del processo decisionale e diverse altre.

Questo causa inevitabilmente:

– Carente individuazione delle reali cause degli insuccessi (e anche dei successi)

– Carenti direttive volte a orientare i comportamenti futuri dei venditori

Spesso gli strumenti per effettuare queste analisi fra il Sales Manager e i suoi venditori esistono in azienda, tipicamente i software per il CRM. Ma non viene dato loro il giusto valore, mentre dovrebbero far parte dell’attività quotidiana e pianificata di un Sales Manager professionale.

Troppe volte l’errore viene considerato come un evento da sanzionare. E invece, in tutta una serie di occasioni dovrebbe essere incentivato.

Quando si inserisce una nuova risorsa, quando si assegna una nuova posizione, quando si delega un compito. Ci dimentichiamo troppo in fretta di quale sia il procedimento con il quale l’uomo apprende. Dalla serie infinita di errori che commette un bambino prima di riuscire ad alzarsi in piedi, alle innumerevoli sperimentazioni errate che servono per una nuova scoperta scientifica, per creare un nuovo farmaco, per ottenere un nuovo procedimento, come ad esempio il fissaggio dell’immagine in fotografia.

E lo stesso deve valere per la gestione di una trattativa, l’utilizzo di un nuovo software, e così via. L’errore è un momento di crescita. Va incentivato, e una volta commesso va analizzato con attenzione, coinvolgendo la persona nel suo processo di miglioramento.

La fretta che ultimamente ci assilla, la temporaneità e la provvisorietà attuale dei lavori va contro a questa pratica. Ma stiamo molto attenti a non dimenticarla, rischiamo di perderci per strada una parte del processo di crescita delle persone.

Un interessante tratto della nostra personalità riguarda la direzione della motivazione.

Le persone sono tendenzialmente “towards” o “away from”. Le prime sono motivate ad andare “verso” qualcosa. Quindi hanno un obiettivo chiaro in testa, sono pronte a rinunce, sacrifici (e magari compromessi) pur di raggiungerlo. Le seconde hanno invece un atteggiamento evitante (“via da”), volto a rifuggire sofferenza, stress, disagio: seguono i principi “nella vita primo non soffrire” e “chi me lo fa fare…?”

Nella vendita è utilissimo capire la motivazione del cliente, per sottolineare gli aspetti della nostra offerta che gli stanno più a cuore: la performance o la sicurezza? L’immagine del prodotto o l’assistenza tecnica? Ma serve anche per conoscerci, ed avere maggiore consapevolezza di noi stessi.

Statisticamente la maggior parte delle persone pensa di essere Towards. Proviamo allora a chiederci se quando abbiamo cambiato lavoro perseguivamo un obiettivo o scappavamo da una situazione che non ci piaceva. Ma anche, banalmente, se quando vogliamo un gelato e troviamo una coda aspettiamo pregustando il variegato al cioccolato, o ce ne andiamo per evitare la coda.

Spesso ci accorgiamo di essere differenti da come pensavamo.

Così nel lavoro come nella vita privata. Reframing è un termine che viene dalla psicologia, e significa letteralmente reincorniciare. Cioè decidere di vedere gli eventi con una prospettiva differente. Spaziale, temporale, o di altro genere.

Variare il nostro modo di vedere le cose cambia anche il nostro atteggiamento emozionale nei confronti delle stesse, ci fa accettare sacrifici e insuccessi, ci mostra il prossimo sotto una luce differente

Decidi tu se stai posando un mattone o se stai costruendo un palazzo. Se considerare un ordine non firmato un fallimento o uno degli “x” ordini che statisticamente non vanno a buon fine per averne uno siglato. Se i dieci Euro risparmiati sono una rinuncia o sono parte dei 100.000 per acquistare il tuo primo monolocale Se l’errore del tuo collaboratore è da sanzionare o è parte necessaria del suo percorso di apprendimento Se il litigio con il tuo partner è così grave o è un episodio isolato in mezzo ad un oceano di interazioni positive. E potremmo continuare.

Concentrarsi e fossilizzarsi sui dettagli in modo miope ci porta spesso a formulare giudizi errati, a prendere decisioni sbagliate. Di fronte ad un evento dobbiamo sempre pensare che ci sarà almeno un modo differente di vederlo rispetto al nostro.

Questo articolo è rivolto a chi desidera diventare un vero manager nel mondo della vendita. A chi è già manager nelle vendite ma ha ancora voglia di mettersi in gioco. A chi, internamente ad un’azienda, vuole far crescere un vero Senior.

Non mi occuperò direttamente della produzione di risultati di breve periodo. Per quello può bastare in certe circostanze una grande carica di entusiasmo e una buona attitudine alla vendita. E un po’ di buona sorte.

Parlerò invece della costruzione di una figura professionale di alto livello.

Ricordo molto bene cosa mi disse il mio primo mentore nel settore della consulenza commerciale, Riccardo Varriale, a proposito di coloro che vantavano “20 anni di esperienza” nella medesima posizione. Riccardo mi disse: “molte di queste persone hanno imparato un mestiere per 3 / 4 anni e si sono ripetute per gli altri 16….”

Quindi essere Sales manager, Sales Director, Direttori Vendite da molti anni non implica necessariamente un elevato livello di professionalità.

La vera seniority di un manager delle Vendite si costruisce attraverso una serie di esperienze trasversali, percorsi di formazione e di crescita professionale e personale.

Un Sales Director non può accontentarsi di avere ottenuto una brillante crescita per tanti anni all’interno della sua azienda, che lo avrà portato a fossilizzarsi sulle ristrette dinamiche del suo settore, a incontrare le stesse persone, frequentare le stesse manifestazioni fieristiche, affrontare problematiche magari differenti ma affini che si ripetono ciclicamente.

La crescita nel ruolo deve svilupparsi invece in modo multidimensionale. Il che comporta:

–         Conoscere le dinamiche di tipologie completamente differenti fra loro: vendite al banco, vendite complesse, vendite telefoniche, BtoB e BtoC. Ognuna di queste comporta competenze e accorgimenti specifici, che possono essere applicati trasversalmente con successo nel proprio ambito, talvolta stravolgendo le regole del mercato e acquisendo un vantaggio competitivo.

–         Conoscere le dinamiche delle reti commerciali delle piccole realtà aziendali e quelle delle multinazionali. Le prime più agili, abituate alla “guerriglia” ma poco strutturate e poco inclini alla visione di lungo periodo; le seconde più organizzate e strategiche, ma più rigide ed “imbalsamate”, sia nel modello di vendita, sia nei meccanismi di incentivazione. Anche in questo caso l’esperienza in entrambi i contesti può consentire lo sfruttamento di know-how complementari.

–         Conoscere in modo non superficiale le dinamiche delle altre funzioni aziendali. Spesso le aree di conflittualità interna dipendono da una scarsa conoscenza delle problematiche relative ai processi aziendali “vicini”. Una buona introduzione nella Logistica, nell’Amministrazione, nel Recupero crediti, nel Marketing, nell’Assistenza tecnica consente di affinare le politiche di vendita e prevenire comportamenti distonici rispetto alla redditività e al funzionamento complessivo dell’azienda

–         Acquisire le competenze e gli strumenti per condurre, motivare e supportare un team di vendita. Il primo obiettivo di un manager deve essere sempre quello di massimizzare la performance dei suoi collaboratori. E questo è vero al massimo grado nel settore delle vendite.

E poi c’è la crescita personale. Anche qui trasversalmente. Non serve a molto leggere libri e seguire mille corsi differenti sulle tecniche di vendita. La teoria è abbastanza consolidata, ed è sufficiente un aggiornamento periodico sulle best practices delle aziende eccellenti.

Occorre invece nel tempo sviluppare capacità manageriali come l’utilizzo della intelligenza emotiva, il pensiero sistemico, la gestione del tempo. Ma anche praticare tecniche di meditazione per gestire il controllo in situazioni di stress. Fare attività fisica, creare di spazi di tempo “vuoto” e non di tempo “improduttivo” come quello passato a “smanettare” dietro gli smartphones. Per lasciare la mente libera di produrre idee creative senza l’affanno dell’urgenza quotidiana.

Tutto questo ovviamente comporta un percorso professionale di lungo periodo, non si acquisisce certo in pochi mesi…. E solo al termine di questo percorso (che in realtà non termina mai….) si sarà costruita una figura professionale Senior capace di affrontare con efficacia tutte le sfide del mercato. E a quel punto un Direttore Vendite non sarà solamente un Supervenditore, come ancora oggi spesso accade.