Leadership.

Come essere leader oggi per garantire continuità e performance positive alla propria azienda.

La figura del leader nasce molto prima delle aziende. La troviamo nelle istituzioni, negli eserciti, negli sport di squadra. Il suo ruolo è fondamentale: assicurare all’organizzazione che conduce il raggiungimento degli obiettivi per cui è stata creata. In certi casi l’obiettivo può essere la vittoria o la supremazia, in altri la pura sopravvivenza.

Qui ci occuperemo ovviamente del mondo aziendale. E la prima considerazione da fare è che a differenza delle varie aree funzionali (amministrazione, vendite, logistica, ecc.), nelle quali il miglioramento della performance avviene a seguito di un  affinamento delle tecniche, con la leadership il discorso è più complesso, perché richiede molta più flessibilità e adattabilità al contesto da parte del manager.

In questo articolo indicheremo le aree che un capo deve presidiare e le modalità per gestirle in modo da coprire efficacemente il suo ruolo.

Prima di iniziare una precisazione d’obbligo. Qua non ci riferiamo a quei personaggi visionari e carismatici che sono tradizionalmente associati alla figura del leader, partendo da Giulio Cesare e arrivando a Steve Jobs. L’oggetto della nostra trattazione ha a che fare con manager e imprenditori di piccole/medie imprese che gestiscono le loro organizzazioni nella concreta quotidianità.

Scendendo quindi nel pratico, andiamo a vedere dove un manager in azienda deve assolutamente svolgere la sua funzione.

Assicurare il funzionamento della “macchina”.

Questa è la funzione più tradizionalmente legata a questo ruolo. Da una parte sono indispensabili conoscenze tecniche: l’oggetto delle mansioni dei propri collaboratori e i tempi di esecuzione, le loro interazioni, i collegamenti con le altre funzioni; dall’altra occorrono capacità decisionali e organizzative: il manager dovrà quindi gestire al meglio le sue risorse; prevedere assunzioni e avvicendamenti, delegare compiti in funzione delle abilità e delle attitudini dei singoli, assegnare correttamente obiettivi e KPI, monitorare i risultati, ma anche scendere in dettagli strettamente operativi, come concordare orari e turni di lavoro, e gestire criticità momentanee.

A tutto questo si aggiunge un concetto relativamente nuovo, che sta assumendo una importanza crescente nelle organizzazioni dove viene richiesta maggiore flessibilità e lavoro “agile”: è importante che il leader non cerchi di presidiare ogni problematica, ma faccia in modo di assicurare una leadership su ogni processo. Ci saranno quindi progetti e situazioni che gestisce in prima persona, altri che sono assegnati per competenza, esperienza, motivazione ai suoi collaboratori, che anche temporaneamente ne assumono la gestione. Può trattarsi ad esempio della ricerca di una soluzione tecnica, della conduzione di un gruppo di lavoro su un tema specifico, della relazione con un cliente, secondo il principio della “leadership orizzontale”.

Fornire un “Perché”.

Nel suo bestseller “Why” Simon Sinek spiega chiaramente come a qualsiasi livello la motivazione delle persone ad agire dipende dal fatto che sia stato fornito loro un buon motivo. Molte volte durante i nostri corsi sentiamo espressioni di rammarico da parte di lavoratori a vari livelli, che ricevono solo ordini e disposizioni, senza che sia loro spiegato il motivo e il razionale dietro alle decisioni prese. Una parte importante del ruolo di un leader risiede proprio in questo ambito, e si divide in due momenti distinti: da una parte  trasferire correttamente e integralmente la cosiddetta “carta dei valori”, cioè i principi base sui quali è fondata l’azienda e la sua missione nello stare sul mercato. Ad esempio,  l’ecosostenibilità, l’orientamento al cliente, l’innovazione, il rispetto della diversità, ecc. [1]. Dall’altra, se si tratta di un imprenditore, spiegare e fornire adeguate motivazioni  per le scelte aziendali; Se si tratta di un manager, trasferire correttamente i messaggi aziendali che ha ricevuto dalla direzione generale o dalla proprietà. Talvolta questo compito può risultare difficoltoso. Il manager può anche non trovarsi pienamente d’accordo con certe scelte o strategie aziendali. Ma è suo dovere restare nel ruolo, ed evitare di deresponsabilizzarsi con espressioni rivolte ai suoi collaboratori del tipo “io non sono d’accordo ma dobbiamo farlo”, che generano inevitabilmente un effetto demotivante sulle persone.

Ottimizzare Il rapporto a due.

Un manager non è solo a capo di una organizzazione, ma è anche capo dei singoli individui

Ci preme sottolineare che la convinzione che esista uno stile di leadership adeguato per tutti è sbagliata. Ormai da anni il concetto di leadership situazionale ha mostrato la sua indubbia efficacia, e richiede al manager come competenza la flessibilità comportamentale.

Ci piace ricordare qua l’approccio tradizionale creato da Blanchard, che si basa sulla classificazione dei collaboratori secondo due variabili: la loro competenza ed esperienza professionale, e il livello di motivazione (v. immagine). Da questa suddivisione derivano quattro casistiche, che devono essere gestite in modo differente.

1. Collaboratore competente e motivato: quello che vorremmo avere tutti, al quale possiamo delegare compiti anche complessi, che necessita di poco controllo e che viene gratificato soprattutto dal riconoscimento dei risultati acquisiti
2. Collaboratore poco competente ma motivato. Richiede particolare attenzione per supportare il suo processo di crescita. Data la sua motivazione la strategia migliore sta nell’adottare il coaching, coinvolgendo il collaboratore, condividendo e concordando piani di sviluppo e obiettivi. Lo stile direttivo può risultare inefficace [2]
3. Collaboratore competente ma poco motivato. Tipicamente persone esperte nel loro lavoro ma anche un po’ “sedute” a causa della ripetitività dei compiti e della probabile anzianità anagrafica. Si rende necessaria una rimotivazione, che può avvenire sia con una maggiore varietà dei compiti assegnati, o anche affidandogli la formazione di un collaboratore junior (“la tua è la miglior guida possibile per farlo imparare…”). In particolare, questa pratica può creare un circolo virtuoso che giova ad entrambi.
4. Collaboratore poco competente e poco motivato. In questa posizione troviamo spesso risorse giovani probabilmente in cerca di una diversa collocazione, poco convinte e magari anche inadeguatamente inquadrate e retribuite. Qua (purtroppo, dobbiamo dire…) funziona più probabilmente uno stile direttivo, fatto di regole e disposizioni, e imperniato su un sistema di premio/sanzione.

Va detto che ogni manager ha un suo stile naturale di conduzione delle persone, e la sua abilità sta quindi nella capacità di uscire dalla propria area di conforto, per adottare via via l’approccio più adeguato alla persona e al momento.

Condurre un team e non un gruppo di persone.

Il team è qualcosa di differente rispetto alla somma dei singoli individui. E la sua performance può essere molto differente dalla somma delle singole performance individuali. Per chiamarsi “Team” le persone che lo costituiscono devono condividere un obiettivo comune da raggiungere, e avere fiducia reciproca. Questo si traduce in una costante collaborazione, vicendevole supporto e rapporti interpersonali positivi. Ci sono delle pratiche efficaci per fare in modo che questo avvenga: chiarezza e trasparenza della comunicazione interna verso tutti i componenti, non solo con fredde e-mail; equità; incentivo alla condivisione della conoscenza fra colleghi con riunioni e affiancamenti; ma anche pratiche orientate alla relazione, e normalmente poco adottate: celebrare i risultati positivi congratulandosi pubblicamente con i collaboratori, e creare momenti conviviali (pranzi, cene, aperitivi…) dove non si parla di lavoro ma si trascorre tempo assieme. Queste occasioni servono per creare coesione, e non vanno trascurate.

In conclusione, desideriamo fornire alcune raccomandazioni importanti.

Per essere efficaci come leader non basta “il grado sulla divisa”. L’autorità si può assumere in un giorno, a seguito di una nomina. L’autorevolezza invece richiede tempo, competenza, e soprattutto fornando l’esempio ai propri collaboratori. Spesso le persone scelgono di restare in azienda o anche di “gettare il cuore oltre l’ostacolo” proprio grazie alla conduzione del loro capo e alla fiducia che ripongono in lui/lei.

La gestione del tempo e delle priorità è essenziale per non lasciare scoperta nessuna delle aree sopra elencate. Di solito si privilegia solo la prima, senza allocare in agenda un tempo adeguato a gestire le risorse, come ad esempio un incontro di feedback con i collaboratori, o una riunione motivazionale.

Da ultimo, la via della professionalità non ha un punto di arrivo. Restare arroccati sulla propria preparazione senza mantenersi informati sugli scenari complessivi e sui trend di mercato, senza acquisire nuove competenze,  può essere molto pericoloso in questo periodo di cambiamenti repentini. Più un manager è attrezzato meglio saprà affrontare ogni tipo di evenienza. L’epoca della sola gestione efficiente dello status quo per ora è terminata.

[1]. La responsabilità sociale dell’azienda. Questo tema ha assunto una grande rilevanza negli ultimi anni. L’integrazione dell’azienda nel territorio in cui è presente, il rispetto per l’ambiente, la tutela delle maestranze sono elementi sempre più importanti per il successo di mercato, per il giudizio degli investitori, per attrarre risorse qualificate]

[2]. il colloquio di feedback. Gestito periodicamente, è un confronto individuale con il collaboratore. attraverso una sequenza serie di domande mirate, si analizza la sua situazione professionale, si verificano le aree critiche e si concorda un piano d’azione volto a conseguire degli obiettivi di miglioramento. E’ cruciale per la crescita e lo sviluppo delle risorse umane.]