Coaching.

Una pratica molto decantata e raramente applicata.

Il termine Coaching è frequentemente adottato in modo improprio per descrivere attività molto differenti. Il nostro primo obiettivo in questo articolo è quello di separarlo dalle altre pratiche con le quali viene confuso.

Se eroghiamo formazione di carattere tecnico o comportamentale stiamo parlando di Training

Si ci occupiamo della crescita di una persona fornendole in modo prescrittivo sia indicazioni tecniche e comportamentali, sia regole generali di vita stiamo facendo Mentoring (1)

Se forniamo a una persona un supporto psicologico volto a superare specifici momenti di crisi o di cambiamento stiamo facendo Counseling

Quando parliamo di Coaching ci riferiamo invece a un’attività volta a favorire la crescita professionale del collaboratore e a supportarlo nel raggiungimento dei suoi obiettivi. L’obiettivo del coach non è solo quello di ottenere performance migliori nel breve periodo, ma creare professionisti migliori. L’attenzione è quindi focalizzata sulla persona, sia con riguardo alle sue competenze, sia alla sua motivazione.

Descriveremo nel corso della trattazione i principi fondamentali del coaching, cercando di fornire esempi pratici della loro applicazione nella realtà quotidiana.

(Primo principio.) Credere nel potenziale di crescita del collaboratore. La prima cosa che deve fare un manager è verificare la propria disposizione d’animo nei confronti del suo collaboratore. Il coaching può essere efficace solo se siete sinceramente convinti che la persona possa migliorare significativamente la sua performance, e non abbia già raggiunto i suoi limiti (“tanto più di così non può fare, inutile provarci..”). Prendetevi quindi il vostro tempo, analizzate preliminarmente la persona, i suoi comportamenti, i suoi risultati, la sua motivazione. E successivamente analizzate il vostro atteggiamento nei suoi confronti. Verificate se avete abbastanza fiducia, se esiste un pregiudizio di qualsiasi genere, originato dalla nazionalità, dal sesso, perfino dal suo modo di vestire, che possa in qualche modo condizionare il vostro giudizio sulla persona, e mettetelo da parte. La positività è un elemento fondamentale nella pratica del coaching.

(Secondo principio.) Coinvolgere il collaboratore. La maggior parte dei manager utilizza abitualmente uno stile di leadership direttivo. Che non significa necessariamente autoritario, ma come spiega l’etimologia del termine “dirigere”, significa dare una direzione. Quindi la modalità di comunicazione è “da me a te”. Anche con tutte le buone intenzioni il manager spesso pensa, in virtù della sua esperienza, della sua posizione, della sua seniority, di dover impartire al collaboratore le giuste istruzioni, di fornire i migliori suggerimenti e i correttivi adeguati a migliorare. E quindi si limita a fare affermazioni senza far parlare l’altro. Il coaching parte da un presupposto differente. Sostiene che il collaboratore deve assumere un ruolo attivo nel suo percorso di crescita, e possa quindi avere la sua voce in capitolo. Di conseguenza dovrà descrivere i fatti dal suo punto di vista, analizzare le difficoltà, esprimere le sue opinioni, formulare le sue proposte. Seguendo questo approccio si innesca un processo di autoconsapevolezza che rende il collaboratore maggiormente cosciente della sua situazione e delle sue potenzialità. Per esperienza personale abbiamo seguito numerosi casi in cui abbiamo sentito la frase “nessuno mi aveva mai chiesto prima il mio parere”. Da non trascurare quindi il forte effetto motivazionale derivante da questo coinvolgimento diretto.

(Terzo principio.) Utilizzare Le domande. Per ottenere il coinvolgimento del collaboratore si devono utilizzare le domande. Si tratta di un comportamento verbale sottovalutato e sottoutilizzato in ogni contesto della vita aziendale. Nella vendita, nella gestione delle obiezioni e dei reclami, nella gestione della comunicazione conflittuale, e ancor di più nella gestione dei collaboratori. Ovviamente devono essere poste osservando una sequenza logica che diriga il dialogo verso gli obiettivi prefissati. Illustriamo qui di seguito una sequenza tipica.

  • Domanda di carattere generale: “come sta andando la tua attività in questo periodo?”
  • Domanda specifica: “come i trovi in particolare rispetto all’attività xxx…?
  • Domanda di approfondimento. cosa succede esattamente in quell’occasione? Quante volte si verifica?
  • Domanda sulle difficoltà. quali ostacoli incontri di preciso durante il suo svolgimento?
  • Domanda sulla soluzione: come pensi che potresti svolgerla più efficacemente?
  • Domanda sul supporto: che cosa pensi che ti potrebbe servire per migliorare? Come pensi che potrei aiutarti?

Il comportamento contestuale alla formulazione delle domande è l’ascolto attivo. Sia per valorizzare le affermazioni del collaboratore, sia per proseguire nella sequenza delle domande in modo coerente (2)

(Quarto principio.) Concordare un Piano d’azione e responsabilizzare il collaboratore. Molte volte abbiamo assistito a una fase di analisi svolta correttamente, seguita dalla raccomandazione “bene, adesso che hai capito mi raccomando, sei sicuramente in grado di fare meglio!”, oppure anche “dai, ce la puoi fare, abbiamo bisogno di te per raggiungere i nostri obiettivi!”. Al che la persona continua a chiedersi “come”. Diventa quindi fondamentale condividere la sequenza di azioni che si ritiene opportuno intraprendere per ottenere la crescita ipotizzata, individuando chiaramente Obiettivi e KPI (3).

La metodologia del coaching può essere applicata a vari livelli e in differenti situazioni. Ne forniamo qua i tre esempi più frequenti.

Analisi veloce della singola performance. A seguito di una osservazione di un comportamento svolto in maniera non ottimale, si coinvolge il collaboratore subito dopo, quando la memoria è fresca. (4)

Delega. La delega è un processo complesso, che non va confuso con l’assegnazione temporanea di un compito perché in quel momento non si ha il tempo per svolgerlo. Riguarda invece l’assegnazione di una specifica mansione in modo permanente (5). All’interno di questo processo, si inserisce il coaching, che si sostituisce al classico approccio di correzione dell’errore.

Crescita professionale e programmi di medio/lungo periodo. Qua il coaching vede la sua tipica area di applicazione, e si concretizza principalmente nel colloquio di feedback, del quale forniamo qui di seguito la struttura, e alcuni accorgimenti comportamentali da osservare.

L’incontro richiede un’adeguata preparazione. Bisogna riservargli un tempo adeguato e pianificato in anticipo, e non trattato come “hai qualche minuto per fare due chiacchiere..?”

La disposizione d’animo del manager/coach è molto importante. Se si affronta l’incontro caricati da uno stato di tensione anche proveniente da altre questioni l’esito dello stesso può risentirne negativamente-

La location è importante per dare il giusto rilievo all’incontro. È auspicabile un ufficio chiuso dove si possa parlare tranquillamente, senza interruzioni o interferenze di telefonate, notifiche, e-mail. Questi elementi preliminari devono conferire al colloquio la rilevanza che si merita.

L’avvio del colloquio deve avvenire con un’apertura cordiale, dichiarando successivamente che l’obiettivo è l’analisi della situazione attuale, finalizzata alla crescita professionale della persona. È buona norma sottolineare inizialmente un aspetto positivo della persona e/o della sua performance. Questo riconoscimento genera normalmente ascolto da parte dell’interlocutore. Mentre una critica iniziale può generare un atteggiamento di chiusura.

A prescindere dai contenuti, tutti gli elementi della comunicazione interpersonale rivestono una loro importanza. Dal tono di voce, alle espressioni facciali, alla postura, alla posizione reciproca: stare di fianco alla persona è meglio che starle di fronte, specialmente se ci sono dati o documenti da mostrare e condividere.

A quel punto può iniziare il colloquio vero e proprio, che si svolge attraverso la sequenza di domande che abbiamo esposto in precedenza. E terminare con la definizione del piano d’azione (obiettivi e KPI).

È molto importante che la discussione si svolga osservando alcuni principi fondamentali:

  • L’analisi deve essere svolta sulla base di eventi e riscontri oggettivi, possibilmente quantificabili, e non si deve basare su impressioni, pregiudizi, valutazioni soggettive. È fondamentale separare la descrizione dei fatti dall’opinione sugli stessi.
  • Qualsiasi forma di critica va diretta agli argomenti e alla performance, e non alla persona. Ad esempio: “questa attività può essere svolta meglio” e non “hai commesso un errore”.

L’incontro di feedback si conclude con l’accordo sui passi successivi e la tempificazione degli incontri di follow-up volti a monitorare i miglioramenti della persona, ed eventualmente ad inserire dei correttivi

Quando parliamo di coaching quindi non ci riferiamo a un generico atteggiamento partecipativo e di incoraggiamento, ma ad un processo articolato, che si regge su principi solidi e deve essere applicato con sistematicità, nel corso dei mesi, e talvolta degli anni. Se applicato correttamente fornisce spesso risultati sorprendenti, si possono ottenere sostanziali cambiamenti non solo nella performance ma anche nell’atteggiamento dei collaboratori, ripagando ampiamente dell’impegno profuso.

Note.

(1). Mentore, chi era costui? Nella mitologia greca Mentore era un amico e consigliere di Ulisse, che si prese cura della crescita e dell’istruzione del figlio Telemaco mentre l’eroe era impegnato nella guerra di Troia. Sempre secondo la mitologia dietro a Mentore si celava Atena, dea della saggezza.]

(2). L’ascolto attivo è una pratica sistematicamente utile, in qualsiasi attività di relazione. Non significa solo ascoltare attentamente l’interlocutore, ma anche e fornire evidenza con il linguaggio del corpo (contatto visivo, cenni di assenso), ma anche con precisi comportamenti verbali: Richieste di chiarimento, Verifica della comprensione, Riassunto di quanto detto.]

(3). Gli obiettivi SMART e KPI. La più diffusa teoria sulla corretta definizione degli obiettivi ci dice che un obiettivo ben formato deve essere Specifico (ben descritto in ogni sua caratteristica), Misurabile, Raggiungibile (Achievable in Inglese), Realistico, Temporizzato.
I KPI (key performance indicators) misurano le azioni che si ritengono necessarie per raggiungere un obiettivo. Esempio: un venditore ha come obiettivo di incrementare il suo fatturato del 10% entro il 30 giugno, ripartito per il 7% su clienti nuovi e 3% su clienti esistenti. I KPI con i quali sarà misurato saranno il numero visite, il rapporto tra trattative e chiusure, il numero di inserimenti nel CRM]

(4). La tecnica del “Sandwich appraisal” si applica nel seguente modo: Subito dopo aver osservato una prestazione (es: una vendita al Cliente):  1. Dire prima qualcosa di positivo, usando i comportamenti osservati, 2. Rinforzare i comportamenti positivi osservati, 3. Condividere i comportamenti da migliorare 4. Finire la conversazione fissando un obiettivo di miglioramento].

(5). Il processo della Delega. Per essere efficace la delega deve seguire un processo strutturato, che comprende le seguenti fasi principali: Definizione chiara del compito – individuazione della persona adatta – assegnazione. Chiara, senza equivoci e motivata – data di completamento – standard di performance richiesto – il flusso di comunicazione]

Informazioni su Davide Medri

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