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La resilienza. Una dote imprescindibile per il venditore efficace.

Scrivendo tempo fa a proposito delle caratteristiche che un buon venditore deve possedere, ho menzionato la resilienza.

Il termine prende origine dalla scienza dei materiali e si riferisce alla capacità di un materiale di assorbire un urto senza rompersi.

In psicologia, si riferisce alla capacità di un individuo di affrontare e superare un evento traumatico o un periodo di difficoltà.

Tradotto nel linguaggio della strada, il classico: “Mi piego, ma non mi spezzo!”.

Perché per un venditore la resilienza è così importante? Provo a chiarirlo con una affermazione forte: perché la professione del venditore è probabilmente quella maggiormente costellata da insuccessi.

Provate a pensare ad un qualsiasi altro ruolo aziendale: la percentuale di performance destinate all’insuccesso è ragionevolmente bassa. Redigere un bilancio, inserire fatture in un gestionale, organizzare un trasporto, nella maggior parte dei casi produce un risultato pari alle attese.

La stessa cosa vale per mestieri individuali. Se riparo una scarpa, cucino un piatto di spaghetti, tengo una lezione d’Inglese, la mia performance va generalmente a buon fine.

Provate adesso a pensare all’attività del venditore. Quanti nuovi clienti deve contattare, in qualsiasi settore merceologico, per ottenere una visita? Qquante trattative deve attivare per chiudere un ordine che vada a buon fine? Quante volte un ordine che sembra ormai cosa fatta, finisce nel nulla per una causa sopravvenuta? E magari quell’ordine serviva per raggiungere il budget assegnato?

Senza voler dipingere il mestiere del venditore come un martirio, è certo che la capacità di non scoraggiarsi e di riprendersi con vigore da un parziale insuccesso è fondamentale per mantenere la propria motivazione e continuare l’attività con immutato vigore.

Sicuramente si tratta di una caratteristica che in alcuni si trova direttamente nei tratti innati della personalità. Alcuni di noi sono più naturalmente portati a sopportare la sconfitta, a ripartire senza grossi problemi lasciandosi alle spalle il passato. Il caso più eclatante nella memoria collettiva è quello di Alex Zanardi, mutilato degli arti inferiori in un grave incidente all’apice della sua carriera sportiva, e diventato campione olimpico alle paraolimpiadi.

Ma una parte di resilienza si può anche costruire a tavolino, attraverso una puntigliosa programmazione della propria attività di vendita.

Organizzare il proprio portafoglio clienti in modo da coprire varie fasi del ciclo di vendita, consente di avere un backup sul quale puntare quando una o più trattative non vanno a buon fine, senza dover ricominciare da zero.

Ripartire le proprie trattative inserendone alcune “critiche” ad elevato rischio di insuccesso a fianco di altre magari meno redditizie, ma con una maggiore probabilità di chiusura, ci consente di diluire il livello di rischio complessivo della nostra attività.

Predisporre in anticipo un piano d’emergenza con le azioni “di ripiego” da assumere a seguito di una mancata finalizzazione ci consente di ricorrere a degli automatismi al posto che cedere alla reazione impulsiva.

Avere dei piani d’azione significa, al di là della spontanea reazione emotiva, considerare il complesso delle proprie attività in modo statistico, probabilistico, considerando l’evento negativo come parte naturale della nostra attività, da inserire quindi in un piano d’azione.

Tutto questo ci consente, ove la nostra “resilienza innata” non ci sia di sufficiente supporto, di arginare il contraccolpo degli insuccessi che ci aspettano al varco, e di gestire professionalmente la nostra attività commerciale.

 

 


Il venditore è il mestiere più complesso. Ma in molti non lo sanno.

Perché molte aziende hanno organizzazioni di vendita poco performanti? Perché non sanno cosa significhi esattamente essere un venditore professionale.

Da sempre il mestiere del venditore viene sminuito, sottovalutato, bistrattato. Ma sono le aziende per prime a non avere la consapevolezza di quanto difficile e complessa sia questa professione, impegnandosi così scarsamente in una seria attività di recruiting e formazione di queste figure. Così troppo spesso il venditore viene “riciclato” da funzioni in esubero, (“se vuoi restare, puoi provare a fare il venditore”); oppure reclutato fra candidati scarsamente qualificati, che vedono l’attività di vendita come parcheggio temporaneo, o come “ultima spiaggia”.

E come spesso accade ci troviamo di fronte ad una predizione che si autoavvera. Se recluto e utilizzo una forza di vendita scarsamente preparata e senza una attitudine specifica per questa professione, i risultati saranno inevitabilmente scadenti.

I datori di lavoro più “illuminati”, consapevoli che il buon venditore non si identifica con il bravo “imbonitore” li spediscono a frequentare un corso di tecniche di vendita, o di tecniche di chiusura della trattativa. Iniziativa lodevole, ma di certo non esaustiva per costruire una figura professionalmente efficace.

E vorrei quindi sottolineare qui la varietà di competenze che devono rientrare nel bagaglio di un buon venditore, specialmente in una vendita “B to B” a differenza di altre funzioni aziendali più semplici e monotematiche.

–         Perfetta conoscenza della propria offerta, e di quella della concorrenza, sia dal punto di vista merceologico sia dal punto di vista commerciale. Caratteristiche tecniche, benefici per il cliente, punti di forza e, punti di debolezza.

–         Capacità di analisi. Per effettuare una corretta qualificazione dei prospect, individuare gli attori del processo decisionale, monitorare la situazione di mercato, l’offerta e le strategie dei concorrenti e tanto altro ancora.

–         Capacità organizzative e di gestione del tempo. Non solo nella preparazione del giro visite, ma nell’assegnazione delle priorità fra i vari clienti, nel dedicare il tempo adeguato alle attività di pianificazione, CRM e backoffice.

–         Abilità di ragionamento numerico. L’offerta spesso si compone di numerosi elementi monetari, finanziari, temporali e logistici che contribuiscono in egual misura alla convenienza economica globale della trattativa. E talvolta ci si trova nella condizione di dover fornire una replica in tempo reale

–         Capacità di utilizzo della sfera emotiva e della comunicazione interpersonale (sia nella parte verbale sia nella metacomunicazione). La vendita, dove non sia ancora subentrata la transazione on-line (Amazon, Ebay), resta ancora un rapporto fra persone, dove il triangolo aristotelico “logos, ethos e pathos” resta ancora valido.

–         Capacità di negoziazione e finalizzazione. Spesso se non si è “venditori d’assalto” si pensa di avere svolto la propria funzione una volta che il cliente è stato informato adeguatamente sulla propria offerta, lasciando allo stesso la responsabilità di decidere. Giocando quindi un ruolo di sola consulenza. Ma anche se in modo etico resta pur sempre al venditore il ruolo di “chiudere”, costruendo una trattativa che sia il più possibile “win-win”, per porre le basi di una proficua relazione di lungo periodo. Avendo la giusta sensibilità per conoscere i propri limiti di negoziazione, e quelli della controparte.

–         Sensibilità sul CRM. Sia la gestione del patrimonio di informazioni attinenti al cliente e alla trattativa, sia le attività post vendita per la sua fidelizzazione richiedono una dedizione che deriva da un’adeguata cultura su queste tematiche. La maggior parte dei commerciali non è realmente consapevole del grande valore delle informazioni raccolte e archiviate su ogni singola trattativa.

–         Infine, ma sicuramente non meno importante, il venditore a differenza della maggior parte degli altri ruoli aziendali deve essere dotato di grande resilience. L’insuccesso, la trattativa persa sul filo di lana, il target sfuggito all’ultimo momento fanno parte degli eventi presenti nella vita anche dei migliori. E da queste situazioni si deve avere la forza di risollevarsi.

Se guardiamo la nostra realtà quotidiana, anche in questo caso, come in tanti altri, non resta che prendere atto della visione miope di molte aziende, convinte che il recupero di redditività passi attraverso una riduzione dei costi, e non attraverso lo sviluppo delle proprie risorse. E questo nonostante siano visibili sul mercato fulgidi esempi di aziende virtuose, che grazie agli investimenti sulla propria forza vendite hanno migliorato sensibilmente la loro immagine, la loro quota di mercato e di penetrazione sui clienti e di conseguenza la loro redditività.

Aggiungo, per correttezza, che questo dipende anche dalle soluzioni proposte da molti operatori: un corso di vendita in pillole, che ormai si può seguire tranquillamente e gratuitamente on line, e non un percorso attraverso il quale l’azienda viene seguita lungo tutto il percorso articolato di sviluppo della sua organizzazione commerciale: dalle modalità di recruiting, all’inserimento della risorsa, alla sua corretta motivazione ed incentivazione che ne garantisca non solo la crescita, ma anche la permanenza all’interno dell’organizzazione.

Il verbo inglese “nurture” non è facilmente traducibile in italiano, ma rende perfettamente il concetto: prendersi cura, coltivare, nutrire, favorire lo sviluppo.

Seguendo questa strada i risultati inevitabilmente si vedranno. Magari non il giorno dopo, ma per lungo tempo.

 


L’analisi ABC. Fondamentale e spesso misconosciuta

Capita, più spesso di quanto non si creda, di incontrare organizzazioni di vendita che dichiarano apertamente di non utilizzare l’analisi ABC dei clienti come strumento di lavoro.

E anche quando la utilizzano spesso lo fanno in modo improprio o incompleto.

La disposizione dei propri clienti in ordine decrescente in termini di fatturato è l’operazione più elementare, e ci aiuta apparentemente a visualizzare quali siano i nostri clienti più importanti, sui quali concentrare i nostri sforzi per mantenerli, fidelizzarli, ed assicurare quindi alla nostra azienda una continuità di risultati commerciali.

Sempre su questa prima elementare tabella possiamo effettuare raggruppamenti dei clienti, per vedere quanto il nostro portafoglio sia a rischio o meno. Se ad esempio facciamo l’85% del nostro fatturato con il 15% dei nostri clienti.

Si può rendere l’analisi ABC più utile e ricca di contenuti informativi in due modi:

  1. ordinare il nostro portafogli clienti in ragione della loro marginalità in termini assoluti e percentuali. Questo ci aiuta maggiormente a comprendere quali siano i clienti che contribuiscono realmente alla redditività aziendale
  2. aggiungere, a fianco della colonna del fatturato effettivo, la colonna del fatturato potenziale del cliente, e facendo il rapporto fra le due avere la nostra quota di penetrazione sul cliente. In questo modo avremo subito la visibilità sull’opportunità di investire tempo e risorse sui clienti ad elevato potenziale.

Per quanto possano sembrare valutazioni elementari, che rasentano la banalità, più volte mi è capitato di vedere analisi che spaccano il capello in quattro su tematiche relativamente marginali, senza tenere in debito conto questi valori, che dovrebbero rappresentare, assieme al sales funnel, il primo o uno dei primi) criterio per orientare l’attività commerciale di un’organizzazione commerciale


Intervista con CEO Miller Heiman