Chi ha deciso l’acquisto? L’elettricista.

Anche i venditori più attenti talvolta possono cadere nell’errore di trascurare, svolgendo una trattativa, le relazioni con più interlocutori all’interno dell’azienda cliente.

Nella maggior parte dei casi in una trattativa BtoB ci si limita a parlare con il titolare e/o il responsabile dell’ufficio acquisti. Nonostante le numerose visite effettuate nel tempo.

Quando la trattativa è più complessa può capitare di avere a che fare con il responsabile amministrativo/finanziario, o con il responsabile tecnico. La cui presenza viene spesso richiesta dal nostro interlocutore, piuttosto che venire sollecitata da noi stessi.

In realtà, il cosiddetto ruolo dell’”influenzatore” è molto più insinuato all’interno delle pieghe di un’organizzazione. Se la trattativa avviene attraverso più visite, dovremmo avere modo di interfacciarci con più interlocutori, chiedendoci chi può avere un interesse personale all’interno dell’azienda ad adottare o a rifiutare la soluzione che offriamo. E studiando il modo per soddisfare quell’interesse. Che può essere un risparmio di tempo, una semplificazione di una procedura, l’aumento del prestigio, il potere, ecc.

O cercando di rimuovere remore e pregiudizi.

Spesso i prodotti e i servizi che offriamo impattano su numerose funzioni aziendali. E le persone appartenenti a questi reparti vengono consultate per fornire un parere a riguardo. A seconda delle informazioni che ricevono, e del modo in cui sono state coinvolte, potranno diventare nostri sponsor o avversatori. Possono essere risorse dei servizi generali, della logistica, di segreteria.

Non dobbiamo mai dimenticarci che qualsiasi interazione con una persona dell’azienda cliente costituisce un “momento della verità” durante il quale il venditore costruisce la propria immagine, la propria credibilità, e inoltre, aspetto altrettanto importante, può raccogliere informazioni preziose.

E talvolta può succedere di scoprire che abbiamo perso una trattativa proprio a causa del parere sfavorevole di una di queste persone. Che magari si è sentita esclusa, o non è stata informata correttamente.

Non basta quindi accontentarsi di avere individuato e parlare con il cosiddetto “decision maker”. Bisogna invece da una parte mappare con precisione tutti gli attori del processo decisionale, e cercare di instaurare relazioni positive con ognuno di essi.

Conoscere più a fondo e comunicare con il nostro cliente/prospect può incrementare sensibilmente le nostre probabilità di successo.

Questo breve articolo vuole mettere in discussione l’affermazione secondo la quale il bravo venditore “non molla mai il colpo” o “non molla mai la presa”, cioè non si arrende mai finché la trattativa non è chiusa e ha un briciolo di speranza.

Ma prima di spiegare le mie motivazioni devo fare una importante premessa. Io sono convinto che un venditore professionale, specialmente un una vendita complessa, BtoB, debba essere coinvolto nelle problematiche interne alla sua azienda, e quindi avere a disposizione tutta una serie di informazioni che gli consentano di effettuare valutazioni più ampie a proposito delle trattative che ha nel suo portafoglio. Lo stacco fra la forza vendite e il resto dell’organizzazione conduce talvolta a quelle predizioni che si autoavverano del tipo “i venditori portano a casa incubi”.

Ovviamente deve anche essere dovere del venditore raccogliere queste informazioni, interfacciarsi con le altre funzioni aziendali, e rendere la trattativa un lavoro di team.

Quindi affermazioni del tipo “tu pensa a vendere, al resto pensa l’azienda”, non sono secondo me solo anacronistiche, ma anche foriere di danni e preoccupazioni per l’azienda stessa.

Detto questo, credo che talvolta ci debba essere un momento in cui, nell’arco della trattativa, il venditore deve avere la consapevolezza, l’autorevolezza, e anche il coraggio di “lasciare il tavolo” di sua spontanea volontà. Andiamo a vedere nello specifico alcune di queste situazioni.

–         Il cliente non è redditizio. Il pacchetto delle condizioni richieste (sconto, tempi di pagamento e di consegna, costi di trasporto, ecc..) rendono la vendita antieconomica per l’azienda. Ogni valore singolarmente potrebbe magari essere tollerato dalla singola funzione aziendale (finance, logistica, controllo di gestione), ma la combinazione di tutti i valori no. E talvolta solo il venditore ha in mano il quadro complessivo quando negozia l’offerta di fronte al cliente. Per questo deve conoscere bene i “limiti”, espressi in modo chiaro e quantitativo, della sua negoziazione; e quando non possono essere oltrepassati

–         Il cliente non è “in sintonia” con l’azienda. Per motivi vari, durante la trattativa, può emergere che il cliente non è allineato con alcuni standard o policy aziendali (produzione che deve fare i salti mortali per adeguare il ciclo produttivo, logistica che si deve riorganizzare, standard di sicurezza più stringenti di quelli normalmente adottati, valori aziendali), in modo da generare per l’azienda stessa problemi di adeguamento al “fuori standard”, danno all’immagine, ecc.

–         Il cliente non è un buon pagatore. Non tutte le aziende si possono giovare di un credit analyst che possa passare al vaglio la situazione del prospect, ma certe informazioni di mercato oggi con un’attenta ricerca sul web e un buon network di conoscenze possono essere tranquillamente rintracciate.

–         C’è una “better alternative”. Il tempo del venditore, come di chiunque altro, è una risorsa finita, che va allocata seguendo criteri di produttività. Scegliere di continuare ad impegnare tempo su un cliente significa anche distoglierlo da un altro. E’ necessario quindi sempre, prima di insistere all’infinito su di un cliente in “stand by”, valutare se non esista una alternativa più conveniente sulla quale investire tempo e risorse.

Quindi, “mollare il colpo” non deve essere sempre e comunque considerato un atto di rinuncia o di rassegnazione, ma anche talvolta il frutto di una valutazione razionale nell’interesse del venditore, dell’azienda e della sua redditività.

Posso affermare di avere vissuto, almeno una volta nella mia vita professionale, una esperienza dove questo processo funzionava a meraviglia. Era la country italiana di Indigo, una piccola multinazionale israeliana operante nel settore delle arti grafiche, poi acquisita da HP, dove l’organizzazione snella e lo stretto contatto fra i key account e le altre funzioni aziendali portava tutti a marciare coordinati nella stessa direzione. Una situazione rara, ma che per lo meno dimostra che “si può fare!”.

Il titolo di questo articolo si riferisce in modo semiserio ad una interessante scoperta effettuata recentemente, di cui parlerò al termine dello stesso.

Ma soprattutto vuole tracciare un breve quadro di come la scienza, in particolare la psicologia e la neurologia ci abbia aiutato a capire i principi e l’importanza della comunicazione verbale e non verbale per gestire efficacemente una relazione interpersonale.

Io credo che un commerciale di elevata professionalità dovrebbe conoscere e avere nel suo bagaglio di conoscenze questi principi, per utilizzare efficacemente queste variabili, che sono parte importante, anche se sicuramente non esclusiva, di una trattativa gestita efficacemente.
Iniziamo dai signori Bandler e Grinder, che partono dall’osservazione delle strategie di alcuni psicologi, e comprendono che il modo in cui comunichiamo e ci esprimiamo dipende dal modo in cui percepiamo la realtà. Comprendere questa modalità nei nostri interlocutori e adattare il nostro stile di comunicazione al loro ci può rendere più comprensibili, efficaci e generare fiducia. Bandler e Grinder scrivono un libro, “La struttura della magia”, che fonda le basi della PNL (programmazione neurolinguistica). Quella seria.

Affiancato dalla scuola di Palo Alto condotta da Paul Watzlawick, che codifica i principi della comunicazione nel suo fondamentale “Pragmatica della comunicazione umana”.

Altri psicologi, dall’analisi delle dinamiche della persuasione deducono dei principi base, comuni in qualsiasi relazione interpersonale, che vengono mirabilmente esposti in modo divulgativo da Peter Cialdini nel suo “ Le armi della persuasione”

Poi ci pensa Paul Eckman, viaggiando in giro per il mondo, a individuare e codificare nel suo “Emotions Revealed” le espressioni facciali che assumiamo quando proviamo una determinata emozione primaria, e che comunichiamo all’esterno in modo più sincero delle parole che diciamo.

Allo studio antropologico di Eckman si aggiunge quello neurologico dell’Italiano Rizzolatti, che in anni più recenti individua i neuroni specchio, e scopre che le nostre risposte inconsce alle emozioni degli altri sono causate da un particolare tipo di neuroni presente nel nostro cervello. Fornendo un contributo scientifico importante alla scienza dell’empatia.

Trasversalmente a tutto questo, innumerevoli studi hanno stabilito e confermato che la prima impressione che una persona genera al primo incontro, con il suo modo di presentarsi, di sorridere, parlare, guardare, stringere la mano… ha un’incidenza talvolta determinante nel generare una precisa opinione nell’interlocutore. Opinione che l’interlocutore stesso cercherà inconsciamente di confermare nel prosieguo del rapporto.

Tutto questo dovrebbe servirci a capire quanto possa essere talvolta determinante la nostra “Comunicazione”, intesa in senso molto lato, al di là della bontà della nostra offerta, e di tutte le strategie di vendita che abbiamo predisposto. In massima parte ovviamente nelle vendite d’impulso “one shot”. Ma comunque in parte non trascurabile anche nelle vendite complesse BtoB.

E il Botox cosa c’entra? Il Botox serve a integrare e rendere un po’ più divertente questa trattazione, descrivendo una recente scoperta del prof. Eagleman, Neuroscienziato statunitense e assiduo sperimentatore.

Questo l’esperimento, che trovate in questo video su Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=H6Tabh2Z5PI
A una serie di soggetti sono state mostrate delle immagini di persone che con le loro espressioni facciali manifestavano delle emozioni. Con delle telecamere si poteva chiaramente vedere dai micro movimenti del viso che gli osservatori assumevano inconsciamente la medesima espressione (questo è naturale, quando vediamo una persona che sorride tendiamo a sorridere). Gli stessi soggetti, interrogati dopo avere visto le immagini, erano in grado di riconoscere con chiarezza l’emozione che avevano visto.

Successivamente le stesse immagini sono state mostrate a persone alle quali erano state praticate piccole iniezioni di Botox (farmaco molto noto per abbellire i tratti del viso e occultare le rughe), che forse non tutti sanno avere un effetto lievemente paralizzante sui muscoli facciali.

Risultato: non solo le persone con il Botox nel viso non assumevano come le altre le espressioni facciali viste nelle foto, ma facevano anche più fatica a riconoscere le emozioni connesse.

Morale della favola: se puntate molto sulle vostre doti di comunicazione interpersonale state attenti a non esagerare con il Botox.

Per quanto scherzosa, questa affermazione ha, come avete visto una sua fondata base scientifica.

Si dice spesso che il venditore deve essere imprenditore di se stesso.

A proposito, uso e continuerò ad usare il termine Venditore, “colui che vende”. Mi sfugge il motivo per cui ci si debba rifugiare dietro terminologie oscure (che so usare benissimo…), quasi che la parola in sé fosse disonorevole, per un mestiere invece così qualificante, quando esercitato con professionalità.
Spesso però, dicevo, l’imprenditorialità si esaurisce nell’organizzazione del giro visite e nel monitoraggio del livello di raggiungimento del target ad una certa data.

Se un venditore vuole davvero essere imprenditore di se stesso, una delle prime cose che deve fare è analizzare più nel profondo le sue performance.

Partiamo dalle basi: il cosiddetto “Funnel” (imbuto) delle vendite. Cosa si fa generalmente? Si guarda quanti clienti devo contattare per ottenere una vendita e il rate che ottengo viene considerato un indicatore di performance per valutarsi.

In realtà posso avere due venditori che contattano entrambi cento clienti per ottenere dieci vendite, e che hanno tuttavia punti di forza e aree di miglioramento totalmente differenti.

Se andiamo a spaccare un po’ meglio il capello in quattro, vedremo che il Funnel è composto da numerose fasi progressive, ognuna delle quali ha un tasso di conversione variabile nel passaggio alla successiva.

Se contatto x clienti, otterrò y visite; da y visite, nasceranno n offerte; da n offerte, scaturiranno w ordini e (molto importante…) da w ordini, si otterranno z vendite finalizzate. Talvolta, nel caso di vendite particolarmente complesse, le fasi possono essere anche più numerose. A ognuno il suo.

Ecco allora che da un’analisi accurata di queste dinamiche, raffrontate con colleghi, con medie di settore, o con le trattative passate (compito questo del bravo Sales Manager, usualmente), il venditore può capire molte cose sulla sua performance globale.

Ad esempio, può scoprire di essere bravo nella fase di prospecting, perché sa prequalificare bene i clienti da chiamare, oppure perché ha un metodo vincente per ottenere la visita dopo averli contattati. E magari poi si arena lungo la trattativa, perché non riesce ad effettuare un’indagine approfondita, o a costruire un’offerta convincente. E così via, fino al momento più drammatico, nel quale un ordine non si traduce in una vendita finalizzata, magari perché è stato un po’ “estorto” con una negoziazione aggressiva. O perché la concorrenza ha avuto un “colpo di coda”, magari prevedibile e prevenibile…O per non avere analizzato in profondità la situazione finanziaria del cliente.

L’analisi spinta del Funnel individuale consentirà di individuare con precisione le aree di miglioramento sulle quali lavorare per migliorarsi, evitando espressioni del tipo “bisogna fare di più”, “bisogna vendere meglio”, prive di indicazioni utili per incrementare i risultati di vendita.

In questo modo si evita di fare sforzi in direzioni sbagliate, perché, come insegna il dialogo fra Alice (nel paese delle meraviglie) e lo Stregatto:
Alice: “Volevo chiederle che direzione prendere” Stregatto: “Dipende da dove vuoi andare…”

Alice. “Non lo so esattamente…” Stregatto: “Allora la direzione non ha alcuna importanza… “

Quando ero molto più giovane, ho praticato lo sport del tiro a segno, sparando con la pistola in discipline differenti. Non sono mai stato un campione, ma ho disputato numerose competizioni, vincendo un campionato a squadre con il poligono di tiro di Milano.

Conoscere e praticare le differenti discipline mi ha inaspettatamente aiutato molti anni dopo a riconoscere due tipi radicalmente differenti di venditori, contraddistinti da caratteristiche personali quasi opposte e che si adattano quindi a tipi di trattative distanti fra loro.

Ve le racconto.

Le due discipline olimpiche più note del tiro con la pistola sono la Pistola automatica e la Pistola libera.

La Pistola automatica prevede un totale di 60 colpi suddivisi in varie sequenze di cinque colpi, sparati a cinque sagome differenti distanti 25 metri, una affiancata all’altra, in tempi progressivamente più rapidi: 5 colpi in 8 secondi, 5 colpi in 6 secondi, 5 colpi in 4 secondi.

Il tiratore della pistola automatica è veloce, istintivo, pronto di riflessi, tempestivo.

La Pistola libera prevede invece una sequenza di 60 colpi, che possono essere sparati in 150 minuti, (2h e ½), senza altri limiti. Posso aspettare un’ora prima di sparare un colpo, spararne altri più velocemente, e così via.

Il tiratore di pistola libera è paziente, riflessivo, sa aspettare il momento giusto per far partire il colpo, seleziona i momenti propizi.

Penso che sia già chiaro ai più come queste due tipologie si adattino molto bene a descrivere due tipi opposti di venditore.

Il “venditore d’assalto” è tipico della vendita B2C: veloce, d’impulso, punta sulla quantità, la trattativa è breve, deve centrare subito il bersaglio, non ammette esitazioni o ripensamenti, punta molto sull’istinto e sul fattore emotivo.

Il “venditore riflessivo” è tipico della vendita B2B: riflette, prepara la trattativa, sa aspettare, si prende il tempo per verificare che sia tutto a posto, e poi lascia partire il colpo, che letteralmente parte da solo, come un cliente che, persuaso dalle argomentazioni solide del venditore, non necessita di stringenti tecniche di chiusura.

Non esiste scala di valori, non c’è un migliore e un peggiore. C’è solo un venditore più adatto. E guai se non si tiene conto di questo da entrambe le parti, sia nella ricerca di una collocazione, sia da parte delle aziende nella fase di recruiting.

Un “tiratore di pistola automatica” non potrà eccellere in una vendita complessa di lungo periodo, e un “tiratore di pistola libera” farà molta fatica a fare il venditore del Folletto!

Immagino che risulti chiaro come il processo di selezione ed inserimento di una risorsa commerciale all’interno di un’organizzazione necessiti di una particolare attenzione nel comprendere verificare e valutare non solo le competenze e il background, ma anche le attitudini della persona. Parlare semplicemente di “attitudine alla vendita” può risultare, come abbiamo visto, fuorviante. Ci sono tratti della personalità direttamente connessi con la performance che il commerciale è chiamato a generare.

Un processo di ricerca e selezione efficace di una risorsa commerciale deve quindi passare attraverso un dialogo fra l’azienda committente e il selezionatore, che porti ad un brief il più possibile pertinente e dettagliato sulle caratteristiche proprie di uno specifico venditore in uno specifico settore merceologico. E non solo, ma aggiungo anche in funzione del fatto che sia ad esempio maggiormente dedicato al prospecting piuttosto che all’account management e alla gestione e fidelizzazione della customer base.

Processi affrettati di ricerca generica di un commerciale hanno una rilevante probabilità di insuccesso. E anche quando il candidato fosse adatto, il successo sarebbe stato casuale.

Dall’altra parte, anche il commerciale in cerca di una (ri)collocazione dovrebbe stare attento e canalizzare le sue ricerche e i suoi sforzi. Cercare a tutti i costi di ricoprire una posizione che richieda requisiti lontani dalle proprie corde e attitudini può essere fonte di grande insoddisfazione.

Il processo di certificazione delle risorse commerciali.

Negli anni più recenti quasi tutti i settori merceologici, dal largo consumo, all’informatica, al turismo hanno visto il prepotente ingresso del commercio on line. Molte aziende si sono trovate impreparate, e destabilizzate dall’ingresso di nuovi player che forniscono prodotti di qualità a costi inferiori e con una logistica efficiente.

La customer experience nel punto vendità è stata rivoluzionata dal web, e Jim Lecinski di Google ha ben codificato questo nuovo paradigma introducendo il concetto di ZMOT (Zero momento of truth),  spiegando autorevolmente come il cliente si presenti nel punto vendita molto più informato che in passato, talvolta più dello stesso addetto!

https://www.thinkwithgoogle.com/collections/zero-moment-truth.html

Proprio il fattore umano e di relazione diventa quindi il fattore cruciale di differenziazione. Questo comporta inevitabilmente un ampliamento delle competenze necessarie possedute dal venditore, e un innalzamento dei suoi standard di performance.

Alle tradizionali capacità di vendita e persuasione tipiche del venditore di negozio (accoglienza, indagine, proposta, chiusura, commiato) si affiancano empatia, allineamento nello stile di comunicazione interpersonale, capacità di ascolto, consulenza e problem solving.

Le aziende non possono più permettersi di inserire risorse in modo approssimativo, e di non monitorarle costantemente.

L’esperienza maturata affiancando per anni aziende multinazionali con organizzazioni di vendita complesse e capillari ci ha rafforzato nella convinzione che la formazione rappresenti una condizione necessaria, ma non sufficiente per creare, gestire e mantenere una organizzazione di vendita efficace.

Le figure di vendita devono essere rese consapevoli delle attese della società in cui lavorano, non solo in termini di risultati, ma anche di competenze e comportamenti agiti. I poster appesi all’interno degli uffici e dei negozi non bastano certo a far passare questi concetti. Serve invece un processo che da una parte consenta alle aziende di monitorare accuratamente gli elementi sopra descritti, e dall’altra dia modo alle risorse di vendita di confrontarsi con un riferimento, un sistema di valutazione che ratifichi in modo oggettivo la loro professionalità. E dia loro l’adeguato riconoscimento formale.

La certificazione delle competenze fornisce la risposta più adeguata a questa esigenza.

Come funziona? In realtà il momento di “certificazione” è la fase finale di un processo articolato, che prevede percorsi differenziati secondo la tipologia di figura commerciale, e il suo livello di seniority nel ruolo:

Per gli addetti di vendita

1. Individuazione delle competenze necessarie e sufficienti per l’assolvimento del ruolo
2. Creazione di un benchmark di riferimento, cioè del livello ideale delle competenze di cui sopra posseduto dai best performer che ricoprono quel ruolo
3. Creazione di una griglia di osservazione che consenta, attraverso l’effettuazione di prove disegnate appositamente, di accertare il livello di competenze attuali
4. Lo svolgimento delle prove, e la creazione del documento di certificazione.

Secondo il risultato si possono ottenere tre scenari

• Perfetto allineamento
• Parziali gap da colmare
• Totale inadeguatezza al ruolo

Nel caso b) si può attivare un processo formativo, al termine del quale, e a seguito di una applicazione su campo, si può ripetere la fase 4.

Per le figure con responsabilità sia di vendita che di people management e gestione del punto vendita (tipicamente uno store manager), ferme restando le prime tre fasi delineate per gli addetti:

1. L’individuazione delle competenze necessarie e sufficienti per l’assolvimento del ruolo
2. La creazione del benchmark
3. La creazione di una griglia di osservazione

si delineano a loro volta due percorsi successivi a queste fasi.

1. Per Le persone che vengono destinate al ruolo attraverso un percorso di crescita interna, il percorso prevede una prima fase di assessment del loro potenziale a ricoprire il ruolo. Che quindi comporta prove differenti, volte a identificare la loro attitudine rispetto alla posizione attesa. L’assessment servirà ad identificare le risorse idonee a ricoprire il ruolo. Queste ultime vengono inserite nel ruolo e seguono eventualmente un percorso formativo al termine del quale sostengono le prove per la loro certificazione e lo esercitano e successivamente fanno la cert. Le seconde seguono un processo formativo. Le terze vengono escluse dal percorso di crescita.
2. Le persone che hanno seniority nel ruole fanno direttamente la certificazione.

Il processo nel suo complesso consente

• da una parte il monitoraggio delle competenze, e fornisce la certezza di avere a bordo il personale giusto e correttamente formato
• dall’altra risulta una potente leva motivazionale per mantenere le risorse valide all’interno dell’azienda, fiduciose di essere seguite nella loro crescita professionale, e riconosciute nella loro professionalità.

Interessanti semplici indicazioni per mantenere solida la relazione con i clienti.

https://www.millerheiman.com/Knowledge-Center/Sales-Performance-Tips/Retaining-Customers-vs-Acquiring-Them-Which-Is-Better-Business/?cm_mid=4485110&cm_crmid=becb27eb-b38c-e311-bc4a-0050569242fb&cm_medium=email

Il funnel di vendita è assieme all’analisi ABC del portafoglio clienti il più importante strumento di pianificazione dell’attività commerciale che un venditore (e il suo sales manager) dovrebbe utilizzare periodicamente.

Si tratta di uno strumento elementare, che si basa su concetti ovvi, e che forse proprio per questo motivo viene un po’ trascurato a favore di modelli e strumenti più sofisticati di monitoraggio.

“Funnel” è il termine inglese che significa “imbuto”, e sta a raffigurare l’andamento che in qualsiasi mercato subisce il numero delle trattative via via che si procede dal primo contatto alla finalizzazione della vendita.

La personalizzazione del funnel può essere effettuata nel numero e nella denominazione delle fasi, a seconda del settore e della tipologia del processo di vendita che lo caratterizzano, ma il concetto resta sempre identico.

Gli estremi dell’imbuto restano sempre immutati: in cima sta il numero dei potenziali utilizzatori del nostro prodotto servizio “raggiungibili” con le strutture attuali (non quindi quelli che vivono nella terra del fuoco, a meno che io non abbia un e-commerce e loro possano acquistare anche da là…), in fondo coloro che hanno comprato e pagato (!) (una vendita senza pagamento non è una vendita, è un problema….).

In mezzo a questi estremi si può individuare un numero di fasi, il cui numero è funzione sia della complessità e articolazione del processo di vendita, sia del desiderio di chi lo utilizza di essere più o meno analitico nel monitoraggio del processo stesso. L’importante è che ogni fase possa essere distinta dall’altra, e si possa calcolare un rate di conversione nel passaggio da una fase a quella successiva.

Così potrò avere un tasso di conversione, ad esempio, fra clienti contattati via e-mail e risposte ricevute; oppure fra prima visita conoscitiva e continuazione del rapporto; oppure fra preventivi e ordini, e così via.

Lo studio del funnel fornisce almeno due informazioni fondamentali:

• Quali sono i passaggi critici in cui il mio funnel si stringe drasticamente. Se ho a disposizione dei benchmark specifici di settore (possono essere molto differenti fra un settore e l’altro) posso sapere se si tratta di una riduzione fisiologica, o se si tratta un elemento di attenzione per la mia azienda
• La consistenza del mio funnel. Cioè se per ogni fase ho un numero congruo di “elementi” che mi consentano attraverso i veri passaggi di conseguire il risultato finale. Se il funnel non viene alimentato con continuità il numero delle vendite inevitabilmente si riduce. Questo dato prescinde dalla produttività e dall’abilità dei venditori, è un dato oggettivo. A parità di tassi di conversione fra le varie fasi vale la regola aurea del “più gente c’è più animali si ve(n)dono”.

Proprio per la sua semplicità di utilizzo il funnel si presta ad un uso estremamente versatile, e può essere utilizzato sia per fasi parziali del ciclo di vendita, come ad esempio un’attività di lead generation, sia per studiare in modo “chirurgico” una singola fase sulla quale si è deciso di intervenire per incidere sulle vendite.

Anche in questo caso, come nel caso dell’analisi ABC, l’utilizzo di questo strumento viene considerato “importante ma non urgente”, e quindi il funnel finisce impolverato nel cassetto, a favore del focus su una singola trattativa. Ma fa parte mediamente della natura umana, che è molto più spesso analitica che sintetica.

L’approccio tradizionale della vendita come rapporto one-to-one fra un venditore e un singolo interlocutore si è evoluto nel tempo, prendendo in considerazione le varie figure che all’interno dell’organizzazione cliente ricoprono un ruolo nel processo decisionale d’acquisto.

Si sono quindi create le “mappe degli interlocutori”, che ci aiutano a identificare le figure che dobbiamo comunque individuare, e con le quali trattare, per massimizzare l’efficacia del nostro processo di vendita.

Queste figure, al di là della loro mansione in azienda, hanno un ruolo più o meno determinante nel processo d’acquisto (decision maker, valutatore tecnico, influenzatore…..), una certo livello di propensione all’acquisto, e una precisa disposizione (favorevole o meno) nei confronti della nostra offerta.

Per essere efficaci nella gestione di questi rapporti, può non essere sufficiente instaurare delle relazioni positive con i vari interlocutori, mantenerli informati, coinvolgerli nelle riunioni e conoscere i loro vantaggi personali all’interno della loro azienda, favoriti dalla nostra offerta.

Il terreno sul quale si gioca la trattativa di vendita può allargare di molto i suoi confini, abbracciando altri interlocutori esterni, che hanno a che fare a titolo vario con la nostra azienda prospect.

Prendiamo come esempio il settore delle arti grafiche, nello specifico la vendita di macchine da stampa digitali a foglio, tipicamente rivolte a tipografie, service di stampa, talvolta laboratori fotografici.

Gli interlocutori che vanno tenuti in considerazione da parte di chi offre un’attrezzatura di stampa, perchè possono influire pesantemente sul processo decisionale del cliente sono numerosi, nello specifico:

• fornitori di supporti di stampa (carta in prevalenza, ma anche altri materiali stampabili). Si deve verificare quali siano i fornitori che realizzano i supporti più adeguati per le migliori performance della macchina da stampa, e comunicarli al cliente. Talvolta può essere necessario prendere accordi con il produttore di supporti per creare un tipo di carta (o di altro materiale stampabile) ad hoc per riuscire a soddisfare le esigenze dei clienti
• fornitori di attrezzature per il finissaggio (taglierine, piegatrici, fascicolatori….). Anche in questo caso il cliente può avere esigenze specifiche quanto a formati, numero pagine, velocità di produzione e può essere ruolo del fornitore dell’attrezzatura di stampa indicare la più corretta soluzione, magari attraverso un’azienda con la quale si è stipulata una partnership commerciale
• Fornitori di Software (RIP e altre applicazioni). La macchina da stampa genera performance e output radicalmente differenti a seconda del software dal quale è pilotata e delle applicazioni che le consentono ad esempio, di gestire un mailing personalizzato one-to-one. Anche qui la conoscenza delle varie soluzioni disponibili, che possono consentire al cliente di acquisire nuovi mercati o segmenti di clientela, risulta fondamentale.
• Clienti per il nostro cliente. La conoscenza diretta dei mercati di riferimento del potenziale cliente è talvolta cruciale. L’individuazione di bisogni insoddisfatti del mercato, e delle esigenze specifiche di alcuni grandi clienti può fare la differenza. Può essere che la qualità dell’output di stampa sia addirittura validata dal cliente del cliente! Come può essere che si sia in grado di introdurre il potenziale acquirente presso un suo cliente importante.
• Società di finanziamento. La stragrande maggioranza di questi acquisti di beni di investimento viene effettuata attraverso società di finanziamento, che adottano specialmente in questi ultimi anni criteri restrittivi, ma variabili fra l’una e l’altra. Essere in grado di fornire una soluzione praticabile all’azienda cliente diventa cruciale per non pregiudicare la trattativa a ordine firmato!

Risulta chiaro che gli elementi sopra menzionati costituiscono potenti leve di influenza sulle varie figure della mappa degli interlocutori. Ognuno nel suo mercato di riferimento può sicuramente trovare gli agenti “esterni” che possono influenzare (od ostacolare) il processo di vendita/acquisto. E adottare le opportune strategie per farli diventare dei punti di forza della propria offerta.

https://www.eventbrite.it/e/biglietti-sales-transformation-enablement-le-sales-best-practice-si-trasformano-in-sales-performance-i-webinar-15597002053